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    而果核的板卡优势，又是一根千位线。怎么降？

    来来来，你告诉我，未必赔本赚吆喝吗？”

    郭伟斜睨了他一眼，而后又是摇了摇头，嘴角上的不屑愈加的明显，

    “多读点书，有好处的！没学过什么是‘机会成本’是吧？

    哦对了，你确实没学过，也不怪你。”

    不待眼角直抽搐的杨志远发飙，郭伟快速的说了起来，“机会成本是什么，我就不讲了，你自己回去多看看书吧。

    书人人都可以读，人人也会读，但会不会用就要看智商了。你不懂，我教你。

    在我们自己的决策方案中我们要考虑机会成本的影响，这是一个企业管理者应有的素质。

    但同时还利用对手的机会成本。不懂是吧？”

    不理会脖子青筋直冒的杨志远，郭伟转向了办公室的众人，

    “ibm当年与复印机市场的霸主，施乐公司，在争夺复印机市场取得成功，就是一则利用对手的机会损失而成功的案例。

    我个人认为这个方式非常值得我们借鉴。

    施乐公司是一家生产大、中、小型复印机的著名公司，它在复印机市场上处于霸主地位。其产品的质量、价格等在当时可谓是一流的。

    ib    m想涉足复印机市场，无疑是这个行业的新加人者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢?”

    郭伟背着手，在办公室中间踱起了步子，开始了他的分析，“首先它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。

    那么施乐公司随着跟进怎么办呢?

    ibm对此成竹在胸。

    他们知道，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而使得大、中、小型复印机的收费整体下降。

    即降价保住中型市场获得的收益小于采取此方案而放弃的机会成本，最终公司总的营业额就会全面受损。
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